百思：一失百失

1974年，百思公司召开了一个研讨会，反思百思所遭遇到的问题。公司创始人汉罗在会上痛心地说：“最主要的是，我们应该尽足够的努力去适应新的社会型态。一种特殊的社会风气的转变，例如环境运动，将对各个公司产生很大的影响，而我们却变得不够快。”

变得不够快的百思，一失百失，留下了发人深思的故事。

故事：

1920年，汉罗出生在美国明尼苏达州附近的一个小村里。后来获得哈佛大学企业管理硕士学位的汉罗，意气风发，一帆风顺：进入美国容器包装公司，当副总裁助理，几年以后又升为该公司的预算主管。

汉罗36岁时当上了百思木材公司的总裁。当时，百思公司拥有3个位于爱德华州的锯木场，年产量1亿立方米。在汉罗的率领下，三年以后，公司的实力大增，拥有了10个锯木场，分布于华盛顿州、俄勒冈州和爱德华州，年产木材量达到了5.04亿立方米，成为美国三大软木生产商之一。汉罗成为商界新星。

与此同时，百思木材公司进军木工成品、纸袋、混凝土等其他行业，公司名称也改为百思公司。三年之间，百思公司的销售额增长到1.26亿美元，平均每年递增25%，盈利也上升到了560万美元，平均每年递增3%。

1966年到1969年，百思公司购买了很多不动产，尤其是休闲土地和住宅，开始从事都市的房屋重建和住宅开发活动。百思公司又购并了一些从事其他业务的公司。到1970年，汉罗大约进行了35次购并，并且取得了成功。多元化经营的百思公司的销售额超过主要竞争者，年销售额达到17亿美元，盈余高达7600万美元。

汉罗拥有了值得骄傲的资本，推进百思公司继续快速扩张。1966年以后，百思公司进入了休闲土地开发业。

因为土地开发特别是休闲土地开发对资金的要求很高，在分期付款销售土地收到现金之前，百思公司面临着很大一个资金缺口，以用来支付修建马路、排水沟、高尔夫球场等设施的所需费用。随着公司不动产的扩大，对资金的需求越加迫切。百思公司控股了埃勃斯科公司，该公司主要从事重工业设备及厂房的设计和建造，拥有一笔巨额资金。此外，埃勃斯科公司还拥有2.7亿美元的巨额债权。这些都转到了百思公司的名下，从而缓解了百思公司的资金紧张状况。

到1970年底，百思公司不动产的净投资已经达到1.42亿美元，其中70％是休闲土地。在1967—1972年之间，百思公司卖掉了3.6亿美元的休闲土地。人们都看到了休闲土地美好的发展前景。1969年，百思公司的股票每股升到了75美元。对于百思公司黄金般的前景，大家从不怀疑。

然而，在繁荣的表象下，危机渐渐浮出水面。

百思公司的高速发展遇到了意想不到的阻碍：公众对其销售以及不注重生态环境有了越来越多的批评。这一切让百思公司始料不及。

百思公司属下的各个公司和销售人员享有充分的经营自由，以便发挥他们的最大能力。但这种经营策略的弊端很快就显露出来了：经营人员只注意如何尽快推销出商品，一点也不关心消费者是否感到满意。对土地也一样，公司千方百计搞到一块土地，然后把它分割成很多小块，建设成各种用途的场所，然后尽量以高价销售，根本不注重售后服务。如果购买者有不满意的地方想要投诉，却找不到百思公司的相关人员了。顾客最不满意的一点是：百思的销售人员销售时大都信口开河，在顾客面前承诺下许多不可能实现的服务，如增辟道路、开建高速公路、增设娱乐设施等等，到头来使顾客怨声载道。此外，百思公司为了吸引顾客，也采取一些欺骗手法，如利用内部人员扮成顾客不断前来咨询，造成销售繁荣的假象。

百思公司的这种经营策略广受诟病。时代的风潮变了，消费者保护运动风生水起。十年前顾客毫不在意的问题，现在却成了关注的重点。在加利福尼亚州，这种转变尤其明显。而百思公司在加州的休闲土地开发最多。

错误的销售方式，使百思公司诉讼不断。在马里兰州，百思一个3500亩的松林计划，由于雇用无执照的推销员，被当局处以停止销售90天的处罚。百思花了6000万美元才摆平这件事。

其他很多计划也遭到挫折。当时，生态环境保护运动广泛开展，政府的政策、法规不断调整，民众的环保意识不断增强。面对这种态势，百思公司本当积极配合，在开发中加强环境保护，才可望在新的社会环境中取得成功。但百思却对生态环境保护运动认识太浅，不够重视，对消费者的抱怨也不当一回事，没有及时在土地开发上做适当的调整，犯下致命错误。正因此，各地的环境保护协会发动大众舆论，对百思的开发加以抵制，甚至通过了社会法案。在很多地区，百思的开发计划都被抵制。百思的困境成为报纸上的头条新闻。

受到重创的百思想摆脱这个令人头痛的行业。但“进门容易出门难”，很多与顾客签订的合同都要履行，而且，顾客如果发现他们投资的地方没有邻居，就会停止付款。正是因为这种合同的取消，百思公司在1970年损失了1亿美元，1971年损失更高达2亿美元。一些土地开发计划被迫转让给别的公司，而且价钱都非常便宜。百思亏大了。

在外界的压力下，百思被迫修正其休闲土地开发的策略。例如，开辟更广的户外空间，加强地面的公共设施和地下水道工程建设。但这其中任何一项都要花很多的钱，单是一个3000亩的开发区的排水系统建设就需投入400万美元资金。除非提高售价，否则就没什么利润可言。但是，难处在于：假如把原先8000美元的售价提高到12000美元，顾客肯定会望而却步。

百思公司希望改善自己的销售方式。百思公司开始对自己的销售人员严加管理，针对产品的承诺、预付款等方面制定了一些严格的管理条例。但管理一严，销售人员纷纷离去，公司一时间又难以找到有经验又有活力的人才加盟公司，于是在销售上更是四面楚歌。

百思的恶名声已经出去了，那些被得罪的顾客不断投诉，使得百思公司的公众形象很不好。销售不畅局面很难打破，这又导致更多顾客取消合同，公司的利润大大下降，1970年公司的利润比上一年下降55%。1971年更惨，在总共8500万美元的损失中，来自土地开发方面的损失就达到7400万美元。

“屋漏偏逢连夜雨”，百思公司的资金链也出了问题。因不可抗力，那2.7亿美元债权变成了流动债权，得不到保证。其他由购并而获得的资金来源也都不稳固。

百思公司负债累累，不得不出卖其分支机构，以得到资金，去偿还负债以及不动产的抵押债款。百思试图回到自己50年代的林业经营上去，恢复元气，重新崛起。但百思在林业经营上也不顺利，仿佛受了感染似的。

到了1973年，百思公司属下曾经创造了37.8亿美元业绩的土地开发工程相关企业，已经消失了一大半，随后，仅剩的两个工程相关企业也被卖掉。公司终于全面回缩到纸业经营中。

启示：

俗话说：“识时务者为俊杰”。 不识时务，最终会成为时代的弃儿。

在消费者保护和生态环境保护运动面前，百思公司显然不识时务。时代文明大潮滚滚向前，顺之者昌，逆之者亡。

汉罗认识到了自己的公司变得不够快，当然已是“事后诸葛亮”了。不过，最可怕的是，一些失败于没有适时而变的人，到最后还没有认识到变化，还在抱残守缺。

变化的到来是有征兆的，就像雪初融时，小草的破土。惟有用心，多看，多听，多想，才能发现变化，学会变化。